北京大学总裁班校方指定报名处

推荐课程：中国文商企业家后EMBA高端项目 

心得一：眼高手低

早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转，虚的实了做。

最难的是眼高手低，你要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里，和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去，就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。

所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情。等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚。在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。

这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。

我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”，这是扯淡的。

但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。

心得二：试错一定要基于愿景

这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。

这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。

你一定要有一个Vision（愿景）作为试错的前提，否则你试了也白试。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。

试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是愿景到行动的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的愿景 。

在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有愿景 ？

其实，寻找愿景的动作本身就能够给你带来Vision ，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。

心得三：悬崖边的狂欢

和一个创业者讨论的时候，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。

一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。

创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。

阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。

那么，你最后是靠什么闯过去的？

其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“ 愿景是拿来挑战的，不是拿来证明的。”

愿景是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，愿景就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。

你如果没有激情，走不远，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。

阿里云从09年开始，愿景很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的享受的感觉，坚持不了很久。

心得四：自信和自疑

创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？

中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

2002年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到。马云做着做着就成为一个好的CEO。

很多时候想找到好的CEO ，但还是从相信的人中间走出来。

四个核心决策

第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知

这是一个平台能否起步非常重要的一点；一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。

平台为什么起步难？

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。

Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。

第二，准入门槛有多高？

服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。

第三，信用问题如何解决？

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。

只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四，基本功能如何满足？——初步的角色分工

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。

平台型的企业没有愿景是没有办法走出来的。

愿景式的动作比静态的愿景更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的Vision支撑。

某种意义上，阿里巴巴的特点，在于马云一开始就定了一个特别广的愿景：“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。

互联网不断在变，商业不断在变，每3、5年阿里就密集思考未来，从愿景的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中，明确这个愿景要不要去做。