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我们在看中国企业发展时，一直都有一个挑战，就是它可以活多久。今年我们有一个特殊的时间点，就是改革开放40年。当我们在这样一个时间点来看我们要做的事情时，就必须回答一个问题，那就是下一个40年我们应该如何去做。所以，我想和大家分享一个话题，就是我们站在一个新的起点。

我们站在这个新的起点，不仅仅是因为时间的原因，更重要的是全球格局的根本性调整。很多企业家朋友问我，在目前内外兼具的环境下，我到底应该怎么做。我总是回答说，在这个时间点，最重要的还是要把自己做好。还是要回到一个地方去，就是如何去看我们所处的这个环境。如果我们不能很清楚的知道我们所处的环境到底发生了什么改变，仅仅关注这个变化给我们带来的焦虑，我相信是找不到解决方案的。我们应该认真的看，今天我们所处的环境到底是怎样的。

一、认知环境的8个巨变

1.所有的东西都在不断升级

首先，我们所处的环境最大的变化是所有东西都在升级，没有一个东西会停留在原来的状态。

比如，我们使用的微信，它的版本在不断迭代。你如果停留在最初拥有了一个微信，我相信你今天一定是非常困难的，因为它自己就在不断的迭代。

比如，我们今天看到的任何一个行业都在重新被定义。零售的增长在往下走。而大部分传统的零售企业都觉得非常困难，这个困难就来源于零售行业被重新定义。

然后，几乎所有的企业都必须做一件事，就是企业的产品和服务必须完全融合。简单的去做产品，或者服务，在今天已经没有任何的意义。

2.一切都正在转换为数据

我们今天所处的这个时代，一切都在数据化。我们看到金蝶过去砸了好几次东西，这不是作秀，其实是把过去所有的经验和依赖的东西砸掉，转向云和数据的组合。有人认为今天的战略很难调整，如果我们愿意去理解，我相信在战略的价值创造上就有两个战略方向，认真做就可以得到结果。一个就是效率提升，一个就是模式创新。

很多人认为互联网企业更容易获取今天的市场，因为他们在模式创新上做的很好。但我也给大家一个定力，如果你是一个传统制造企业，如果你在效率上非常高，这个机会也是你的。所以，这就是一切都转化为数据的过程中，以数据为核心，我们有机会在这两个战略方向去做价值创造。

3.大多数的创新都是现有事物的重组

今天非常有意思的一个现象就是创新都不陌生，几乎大多数的创新只不过是现有事物的重组而已。比如，苹果的iPhone、iPod、iPad，大家都可以找到熟悉的痕迹。再比如支付宝、滴滴、特斯拉、微信。今天几乎所有的创新都是现有事物的重组。所以，我认为如果我们被创新所抛弃，就说明我们对已有事物的理解没有达到本质。

总有人和我说：我现在这个行业不行，能否去其他行业。我就告诉他：你最熟悉的就是你所在的行业，你都不能在你最熟悉的行业做好，我就不认为你在你不熟悉的行业可以做好。

这里最根本的东西就是我们能否理解现有事物的内在本质，如果可以理解，所有的创新都有机会为我们赋能。

4.深度互动与深度学习

我们所处的环境是一个深度互动和深度学习的过程。我们看虚拟现实、人工智能、无人机、远程医疗和云。我们看这一系列东西时，一定要记住它离我们非常近，因为它已经在解决真实生活的问题。当我们把这两者做组合时，有深度的互动和学习时，其实我们就会有全新的机会。

我自己也在探讨商学教育如何真正与现实更紧密的互动，我们中国管理50人论坛还会增加更多的学者，参与这样一个动作。因为今天的环境是一个深度互动和深度学习的状态。我们只要有能力做这件事，就有能力解决真正的成长问题。

5.核心不是分享，而是协同

最近几年，我反复和大家谈一个话题，就是今天的核心不仅仅是分享，更重要的是协同。也就是我们在分享的过程中，会得到更多的价值提升，我们在分享的背后是如何协作。

今天贸易的关系，已经有一个明确的定位和判断，因为整个世界环境一定会回归到更大的系统协同当中。当我们回归到这个更大的系统协同中，技术创新和我们自己本身的价值一定可以把这件事解决。而我们今天谈像区块链技术，像我们所有的大规模合作与协作，就是今天最重要的部分。我们可以这样去理解这个特征时，就有机会去寻求自己的价值。

6. 联接比拥有更重要

联接比拥有更加重要。很多时候我们之所以没办法在市场中找到全新的机会，或者我们没办法理解怎么找到自己的空间，我认为很大的原因是开放度不够，就是边界打开的不够。如果我们的开放度和边界打开的程度是够的，就会发现，我们拥有的东西不重要，和更多人组合在一起更重要。

前几天我在海尔，张首席（张瑞敏先生）和我以及其他的嘉宾做了一次分享，这是我第一次面对面倾听张首席本人介绍「人单合一」。他介绍「人单合一」谈了非常多很棒的观点。「人单合一」最大的特征是什么？就是从制造端，一直到消费端去连接所有。甚至我们看海尔的工厂，它其实是一个互联的工厂。我们这次管理杰出奖，其中一个奖项就颁给了海尔新的智联制造。我去现场时，在生产线上看到苏宁或国美正在销售的订单是什么样子，在同一个流水线上每一台冰箱型号都完全不一样。这种柔性的制造直接匹配在消费的终端。这样的联接速度已经是入库零库存的逻辑。

在今天来看这个部分时，不是我们要拥有生产线，拥有制造规模，而是能不能和所有的消费端去做更大的联接，这是今天最重要的。我们所说的动态，就是联接所产生的价值。我们所说的迭代与优化，就是能不能打开与更多人合作，我们所说的智慧，更强调的是我们能不能集合智慧。

7.颠覆不是从内部出现的

今天，不存在弯道超车这件事，过去工业为基础的过程中，别人的基础和条件就是比我们好。今天之所以有机会和大家谈这是一个新起点，这是一个可以超越，可以云腾的时间，就是因为我们共在同一个起点。现在的颠覆都不是从内部出现的，所有的颠覆都来自外界，这时起点就都一样了。

所以，我们会发现：

电信行业的颠覆来自于无线网络；

汽车行业的颠覆来自于特斯拉；

相机行业的颠覆来自于手机；

银行的颠覆来自于支付宝。

以今天来讲，几乎所有人都有机会在一个新起点上。这恰恰是我对很多企业说，你根本不用太焦虑的原因，只要我们很清楚的知道和谁在一起就可以了。所以，在了解环境的过程中，这是一个给我很震动的地方，也是给我信心的地方，今天我们所有人都在同一起跑线上。

8.可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代

我之前写过一篇文章：这次知识革命，淘汰的不是工具，是人！之前的技术革命都在更换工具，这一轮互联网技术、人工智能技术、数字技术开始要淘汰人。淘汰什么人，就是那些可量化、可衡量、可程序化的工作就会被机器智能取代。

海尔这些企业共有的特点，它怎么能让工作更加回归工作本身，让人更加拥有价值。如果我们愿意理解这个部分，就会理解这个时代并不是谁替代谁的问题，最重要的是工作和人之间的关系会被彻底的改变。

我在去年讲过一句话，我不怕机器像人一样思考，我怕人像机器一样思考，人不像机器思考就会清醒的知道自己的价值是什么。

这就是我们今天所处环境的八个特点。也正是因为我这样理解它，所以我们的管理一定要重构。管理重构我们已经谈了很长一段时间，我们的管理杰出奖去年和今年的评选主题都是数字化生存与管理重构。为什么连续两年都用了同一主题，原因就在于，我们今天所处的一个全新的起点，在这个起点中，我们的确重构管理的整个过程。这也是我与所有的同仁觉得很有机会的时代，因为这恰恰是产生新理论的一个来源。

下面我从几个角度和大家分享我所研究和研究伙伴共同分享的部分。

二、管理重构：全新的战略认知框架

我们必须要有全新的战略认知框架。如果做国际化没有明确的战略指引，这条路走起来会非常痛苦。我们今天看华为感觉非常振奋，相信从华为自己的角度来看，它会很清醒自己要做什么、不做什么。这个战略认知框架的调整是我们今天必须调整的部分。我和廖建文教授不断研究，陆续会发表一些文章。

我们在讨论数字化过程中战略认知框架改变时，最重要的改变是原来在战略中比较愿意讨论的是如何运营，而今天最重要的是如何寻求生长的空间。从零到生长空间的改变是工业化时代到数字化时代的根本改变，这个改变中最大的认知框架更新是必须从竞争逻辑转向共生逻辑。这意味着很多东西都要调整。

最重要要做的是重新定义战略空间。在这轮逻辑更新中，我们的战略必须回答三个东西，就是我们能做什么、想做什么、可以做什么。如果我们依然按照战略的三个维度看，我们想做的是使命初心，能做的是资源能力，可做的就是产业条件。数字化带来好处是把这些东西都调整了，如果我们愿意将重心从企业转移到客户那一端时，我们想做的就是给大家重新做定义，能做的是我们与大家做更大的连接，可以做的就是跨界。

产业条件可以调整，资源能力可以重组，更重要的是初心必须回到顾客那一端。当我们做调整时机会就会被打开，因此从竞争逻辑到共生逻辑，会产生四种战略业态：连接器、重构者、颠覆者、新物种。

如果按照这个逻辑去看，我们就会得到四种新的物种形态。今天非常多的新企业诞生出来，很多人觉得很困难，但如果我们愿意用共生的逻辑框架去看，就会发现他们会陆续的被展示出来。这时，这些新的概念就会让我们得到在可持续数字战略中的实施路径，就是我们通过连接、赋新、跨界，通过不断调整，得到全新的机会。

所以，这就是我们可以在战略认知框架上的调整。如果今天还有人问我成本、规模、可不可以跑到行业第一、做到最大时，我就认为他在认知框架上是要彻底调整的。

三、管理重构：组织是一个整体

在重构管理中，一定要把组织看成是一个整体。我们在互联互通时代，组织生存在一个无限「链接」的空间中。前几天，我听张首席讲了一个观点很有意思，他说今天每一个人，每一个企业都是在互联网当中的一个节点，没有人可以独立存在。我自己在做组织研究时也告诉大家，没有人可以独立存在。企业一定是和几十万、上百万，甚至上千万的用户组合在一起，才可以存在。陈老师一定是和几万、几千、几百，甚至几个学生组合在一起，我才可以存在。我们所有的学者和更多的中国企业连接时，我们的研究才可以存在。这是一个必须接受的现实。

这种现实使得组织从线性、确定走向非线性，不确定。柔性化将成为互联网技术为特点的商业时代最突出的特质。按照这样的特质，我们就必须回答组织的效率到底从哪里来。过去一百年的管理理论回答的就是三个分：分工、分权、分利，我们称之为责权利对等，这依然存在，但它只解决了组织内部的效率。今天更大的组织效率来源于外部，来源于整体效率更大程度的信息交换与共享。

在这个意义说，我们必须要找到一条全新的路，就是基于价值网协同的共识。因为云计算和大数据的出现，极大提高了消费者和企业之间，以及企业之间的协作效率。我们就不能用一个分的概念来看，所以我就提出了自己的理论：企业必须整体去看。

我们在讲整体论时，应该把企业看成一个完整的整体，这个完整的整体在企业内部必须解决五大问题，我称之为五个原理。从经营者到员工，最后到价值本身的投入。我们在管理的这一端和在组织的另外一端要做的事也很明确，之后我们的顾客在哪里，组织的边界就在哪里，内部的效率必须组合外部的效率。当我们把这七个原理全部做到时，我相信在今天我们的组织的效率会比之前提升几倍。这样我们就可以更好的面对在无限链接空间中成长的问题。

四、管理重构：激活人的价值

我们怎么去激活人的价值。今天我们管理中遇到了非常多的难题，就是互联网让强个体出现。

所以我和少春主席在结对子的研究过程中，探讨了在激活人中三个最重要的话题：

1.新的工作方式是什么？

2.新的财务价值是什么？财务管理的价值是什么？

3.人力资源本身的新价值是什么？

我们按照这样的概念来看，我们来激活这个部分时，工作场景和人力资源的特点都在改变。为什么会出现这种调整？我们会发现人在不断的流动，人才跨边界流动是大势所趋。

在这样的情况下，我们就要关注技术变革、环境动荡、战略推动，以及「数字人」的出现。这些意义的价值就回归到财务的逻辑。在财务的逻辑中，金蝶所做的也是回归到价值赋能的部分，我们有没有可能回到人人财务，我们可不可以回到可量化、可程序、可标准化的动作，回到无人会计、财务机器的部分。让人能真正的产生价值，这些都是需要讨论的，金蝶就提出人与人和生态化产品解决方案和生态化平台解决方案。

当我们把这些东西都组合在一起时，我们要回答的根本性逻辑就是管理最重要的是要让人有意义，不是让人成为工具。我很喜欢康德说的一句话「人是自身目的，不是工具」。如果我们在过去一百年把人变成工具，今天就必须回到人的内在价值，人就是人，人本身就是他的目的，这是康德很明确告诉大家对人的认识。

从这个概念中，我们就应该把碎片化和虚假繁忙拿掉。我非常担心每个人都在碎片化和虚假的繁忙中，我们看起来非常忙，实际没有产生任何的价值。我们必须把工作场景从命令、权利转向成长、发挥创意、与时代同步。我们必须给员工赋能，让人才流动，我们才能真正做到这些。

数字生存时代，我们要赋能每一个成员、创造平台和机会，这是中国企业过去40年要走的路和未来要走的路，我们要把人的价值贡献出来才能创造真正的价值，无论25年还是40年，每一天世界都在变，而这种变化都放在时间里，希望我们都能变得更加美好。