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李嘉诚擅于经营政商关系和人脉网络，这种特殊资产难以传承；

而接班人李泽钜则长于竞争充分、规则透明的海外市场。后李嘉诚时期，

“长和系”重心迁移正是其精心安排的传承大戏中的一部分，

这种为了配合下一代比较优势而进行企业发展方向调整的传承思维，值

得各企业学习。

后EMBA教授 范博宏

人物简介

范博宏是香港中文大学金融学系及会计学院联席教授，经济金融研究

中心主任。

他1996年获得美国匹兹堡大学金融学博士学位后，曾任教于香港大学

、香港

科技大学。

范教授是新兴市场公司治理与公司财务问题世界顶级专家，更在华人家族

企业治理与传承问题有前沿且权威的研究。

他擅长以经济学的方法分析跨商学领域的企业问题，包括金融、

会计、组织与管理学。

4年多前，李嘉诚开始整合旗下在内地和香港的资产。在更早之前，李嘉诚

一直在加大对英国的投资。

近日，据彭博社报道，李嘉诚所控制的基建投资公司长江基建

正在考虑向英国能源生产

商Cory Riverside Energy Group发出收购要约。

这家把废物转化为能源的伦敦公司的估值可能达到10亿英

镑（约106亿港元）。

值得关注的是，据公开资料显示，2013年以来，李嘉诚出售旗下在内地

和香港的资产已经超过670亿港元，

而在英国投资已经超过300亿英镑。

李嘉诚

大多数媒体分析，李嘉诚的资产大挪移是由宏观经济因

素驱使的。

欧洲经过债务危机后，资产价格处于历史低位。而内地与香

港地区经济增速放缓，

房地产价格在市场需求与政府调控的博弈之下是否继

续上涨是未知数。

因此李嘉诚减持价格高估的资产，转投价格较低的欧洲资产，

这也符合他一贯的商业政策。

李嘉诚的特殊资产造就“长和系”

1950年，李嘉诚在香港筲箕湾创立长江塑胶厂，依赖塑胶花赚得

人生第一桶金，自此走上叱咤

风云的创业道路。

如今，“长和系”的业务已遍布全球，而李嘉诚也从“塑胶

花大王”成为了亚洲首富。

李嘉诚的成功主要在于卓越的商业头脑和敏锐的投资眼光。他懂得审时度

势，在最有利的情况下达成交易，

并深谙经营之道：通过长期投资耐心等待可观回

报，通过业务多元化来分散风险，凭借多

维度的资金运作来保持稳健的财务状况。

除此之外，李嘉诚为人称道的是他的人际关系处理能力和

以此构建的政商关系网。

李嘉诚的人际交往能力，早在创业初期与其关键的商业伙伴

——汇丰银行1977-1986年的执行主席沈弼（Sandberg）

的交流中就已显现。

一位认识李嘉诚的华人企业家表示，李嘉诚很懂得和沈弼交朋友

：“沈弼是苏格兰人，

小气、贪财、固执、寡言，朋友不多，与他交往很难，话

说重了容易得罪他，

说轻了他又觉得你在拍马屁没诚意，只能实事求是，再加一

点小幽默”；“

多年来，他有一帮忠心耿耿的商业伙伴

，在尔虞我诈的商场上，建立一段长期而稳固的友谊，太难，但他做到了。”

在李嘉诚的商业帝国版图扩张中，商业智慧和政商关系缺一不可：他凭

借前者做出正确的判断和选择，

而后者则可帮助他执行这些判断和选择。这两者，是李嘉诚

赖以成功的特殊资产。

接班安排：新市场淬炼二代优势

如今，属龙的“李超人”已89岁，李氏家族的继承问题迫在眉睫。

早在2012年5月25日，李嘉诚就公开了他的财产分配计划。长子李泽钜会

掌管

“长和系”下的所有资产

，他将得到长江实业及和记黄埔40%以上的股权，以及加拿大赫斯基能源

公司35%的股权。

次子李泽楷会得到李嘉诚的现金资产，以并购他喜欢的公司，或发展新事业。

李嘉诚也将家族信托中原本分配给李泽楷的1/3权益转给了李泽钜。但是这

些有形资产的分配仅仅

是李嘉诚家业传承安排的冰山一角。真正必须克服的挑战是无形资产

的传承，让家族后代在没有父

辈蔽荫下能够持续发展家业。李嘉诚财产分配虽公布不久，但他的接班

部署与接班人的锻炼早已开始。

长子李泽钜

继承家族事业的长子李泽钜低调内敛，在公开场合很少发

表独立的见解。

由于“长和系”早已职业化经营，外界也很难考察到李泽钜个

人的能力与领导力。

李泽钜的潜沉、不为人知，在某种程度上反映了他作为接班人淬炼

的主战场从来都是欧美市场。

李泽钜1964年出生，小学于香港圣保罗英文书院毕业后不

久即移居国外读中学，

1981年到斯坦福大学深造，遵循父亲的安排选读土木工程专业，

后又攻读了结构工程硕士学位。

1986年毕业后，李泽钜被派到加拿大主持长实分支机构。在温哥华，

李泽钜第一次有机会展现自己的商业眼光。

他看中了当地海边的世博会旧址，欲在此建设居民

住宅区，并出售给香港人。

虽然这一设想得到了李嘉诚和董事会的认可，但

工程的进行并不是一帆风顺。

部分温哥华市民认为不该让香港商人来加拿大倒卖房地产，

甚至闯进工地抗议闹事。

于是，李泽钜亲自出面和省总督交涉，最终卑诗

省议会发布了一项声明，

阐述李泽钜开发世博会旧址是为加拿大排忧解难，

当地居民不该排外，

危机自此解除。一年后，李泽钜的“万博豪园”在香港和温哥华畅销，

成为他战绩簿上精彩的一笔。

万博豪园

第一枪打响后，1990年，李泽钜主持和记黄埔集团收购英国

“兔子”电讯公司。1996年，他分拆长江基建上市，获得25倍认购额。

同年，

李泽钜遭匪徒绑架，后幸得父救脱险。2003年，李泽钜以其多年乘坐

加拿大

航空的观察，在加航陷入困境时，通过私人公司收购加航31%的

股权。

1999年，李嘉诚逐渐淡出长实，李泽钜开始掌握集团的管理权。

2000年，李泽钜进入核心管理层，而长江集团也在李泽钜的资本运

作中，

逐步转型为国际企业，业务遍布全球50多个国家和地区，行业分布也

十分广泛。

从初出茅庐到进入集团核心管理层，李泽钜在商业运作上日臻成熟，

商业头脑和投资眼光也十分出

众。”李泽钜“总能与父亲想到一起”

，并秉承了父亲“在稳健中求发展，发展中不忘稳健”的战略思路。与此

同时，多年的海外

求学及商业运作经验，使得他具有经营国际资产的能力，能在国际市场上把

握机会进行交易。

当然，李嘉诚也有意让儿子继承自己的人脉，将儿子引荐给“政经大佬”

，并让儿子去

维护和他们的日常联系。

不难看出，李泽钜在家族长期培养下拥有充沛的海外资本运作及经

营经验，但在

人脉关系的维系上优势并不明显。

次子李泽楷

比起内向、行事低调、稳重老成的李泽钜，小两岁的李泽楷更为

人们所熟知，

他是媒体的宠儿，总是有关于他的衣着、绯闻的报道见诸各报纸杂志

。李泽楷在13岁时，

便被送往美国读中学。1983年考入美国斯坦福大学就读自己喜欢

的计算机专业，

而非父亲所希望的土木工程专业，

虽然对外宣称获得斯坦福文凭，后来却被揭发其实没有毕业，

由此可见李泽楷我行我素的性格。

离开斯坦福后，李泽楷在加拿大工作了四年，1990年回到和黄任职

，成立香港卫星电视公司。

1993年，李泽楷出售卫星电视，成立了盈科公司，

自立门户，

并于1995年将其在新加坡上市。1998年李泽楷成功游说香港政府

建立“数码港”，

2000年收购香港电讯，但之后互联网泡沫破灭，电讯盈科在负债压力

下长期亏损。2009年，

李泽楷买入美国国际集团（AIG）的机构性资产管理项目，2013年以16

5.86亿港元收购荷兰ING香

港、澳门及泰国的保险业务，准备挥师进入金融业。

数码港

李泽楷与父兄一样，也有着独到敏锐的商业直觉，但行事风格

并不保守稳健，

反而寻求标新立异，敢拼敢闯，有冒险主义精神。

在人脉关系

的建立与维护上，李泽楷性格西化、不太注重传统，并不很在

乎方方面面的关系。

随家族比较优势变化的资产转移

尽管近期李嘉诚的资产出售和拆分计划使得“版图西移”的讨

论沸沸扬扬，

但实际上，“长和系”早已迈出走向世界的步伐。

统计不同地区交易金额则可更直观地观察到“长和系”

近10年的资产转移。

“长和系”在不包括香港在内的发达地区并购额

高达1995亿港币，

远远超过在香港及发展中地区并购总和；而其在

香港及包括中国

内地在内的发展中地区出售总金额则

高达2465亿港币。

李嘉诚家族在过去10年间的资本运作是成功的，

其平均每次并购出售能为和黄带来1%的额外价值。

进一步对比各地区的平均累计异常回报率时发现，

在除香港地区以外的发达市场，长和系的资本运

作获得了最高的累计异常回报率，如重金砸入的

英国市场平均每次并购出售都为和黄

带来2%的额外价值。

此外，李嘉诚家族在香港的资产运作事件的累计

异常回报率超过1%，接近所有事件的回报均值。

反观其在新兴市场的资产交易，事件发

生后市价折损明显，

除中国内地外的发展中地区平均价值损失超过1%，而发生

在中国内地的资产交易伴随的公司价值损失更达1.5%。

在不同地区的并购事件中，长和系在发达地区的资

产收购平均累计异常回报率是2%，显示出这些资产

收购对集团有增值的贡献。反观其在内地等发展中

地区以及中国香港的资产并购却造成集团价值平均

超过1%的损失，在中国内地的并购

平均价值损失更超过2.5%。

在不同地区的出售事件中，香港、发达市场的资产

出售都带来近3%正面的市场反应，而在中国内地、

发展中地区的出售则带来超过1%负面的市场反应。

在发达地区，“长和系”的资产经过长期的经营，

业绩良好，出售能沽得好价钱，为股东带来最大

收益，因此市场反馈是正面的；

而发展中地区的资产出售则恰恰相反。

另外，对比李氏家族不同时间段在不同地区市场

资产交易事件的价值反应，

他们在发达地区的资产交易都伴随正面的市值

反应，平均达到近2%。

综合以上分析可以看出，近年，李氏家族在环境透明、

法制健全、市场竞争充分的发达地区投资并运营资产，

为“长和系”带来了增长和收益，对“长和系”的价

值有正面影响；而在需要良好的政商关系、对私有财

产保护较为薄弱的发展中地区，“长和系”并没有优

势，市场对于“长和系”在这些地区运营资产的长期

收益能力不持乐观态度。“长和系”的比较优势在后

李嘉诚时代将从政商关系转移到职业化的市场竞争。

“超人”传承的启示

李嘉诚60年前从香港一个塑胶花工厂起家，到今天成为坐拥

“长和系”商业帝国的“超人”，靠的是卓越的商业头

脑和敏锐的投资眼光，还有他的人际关系能力和借此构

建的政商关系网。李嘉诚清楚的知道，在他身后最难延

续的正是这些特殊的无形资产。

他知道他不能海选接班人，但是他可以选择唯一接班人

最能做的事业，他也知道接班人最能发挥的事业与市场

不会是自己发迹成功的事业和市场，所以他决定配合儿

子政商关系不足但熟悉海外市场体制的既有条件，借开

拓海外市场培养儿子的能力，让儿子能在体制较健全的

市场发挥能力，并凭借其多次的成功取得信心与声誉，

日后成为接班的本钱。

李嘉诚接班安排的特点就是充分考虑到接班人比较优势

的不同，而将资产事业有序转移

到接班人熟悉擅长、法制健全的海外市场。

相较其他诸多华人商业家族为争夺家产

掀起波澜而最终家业破碎，李嘉诚的接班人

培养与事业选择是难得的佳例。从他的事业

与接班布局中，我们可以得到一项重要启发——比较优势。

在市场竞争中，企业需要了解自己的优势，扬长避短，

才可找到立足之地。接班人总会有优

势上的不同，企业的发展也应随之而转变。

事实上，企业的传承并不一定是“照单全收”、

“一成不变”，而是在接班人与企业的长期磨合中，

发掘接班人与企业契合的比较优势，并充分发挥这

些优势，这样接班人不仅能在没有父辈光环笼罩的

时候使得家业长青，更可使企业迸发出新的生命力。

在包括中国内地在内的许多新兴市场，政

商关系对于民营企业的生存与壮大至关重要，

民企领导人通常要花费大量时间和精力与政

府周旋、应酬，也会通过与熟悉的关系人进

行交易来降低外部交易成本。

这对于许多从高中就奔赴英美读书

的富二代来说并不那么容易接受。

比如，娃哈哈创办人宗庆后的女儿

宗馥莉曾表示，花太多精力与政府官员打交道让她倍感头疼。

的确，宗馥莉道出了不少海外留学的民营企业家子女的心声。

许多子女已习惯国外的生活方式，不愿回国继承家业，

造成民企后继无人；留学归来的子女在家族企业里也许会发现，

在学校学的管理理念、商业运作方式在家族企业里起不了那么

大效用，多年在海外也导致他们没能建立起国内的政商关系，

以至于业务效率低下，交易成本增加。

他们或许会想将业务移至法制更健全他们也更熟悉的国家，

也可能因为经营不下去而将家族企业出售，

这不仅是民营企业家族的损失，也是社会的损失。

从国家政策的层面而言，只有不断健全和

完善法律制度，营造透明竞争的市场环境，

才能推动这些对社会有价值的民营

企业在国内继续投资、发展和壮大。