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从有效性来讲，"简单、积累、复制、创新"四个词非常重要，而以"简单"为首要，大道至简。现实中，往往就是这些最简单的道理，许多人却无法做到。"企业管理123"，是指企业经营管理主要应抓好:一个目标，二个抓手(计划、考核)，三个方面(任务、队伍、制度)。

作为企业主，首先要搞清楚企业的目标是什么，而且目标必须体系化、结构化、具体化、时空化，并力求做到关键指标的数字化，从公司目标、部门目标、岗位目标到个人目标，无不如此。

就是说目标要具体，要分解到各个部门甚至分解到每个人。还有一点必须指出，目标的制订，首先必须是自上而下而不是相反，最后当然有一个上下平衡协调的过程。现在很多企业的做法正好相反:发个通知，大家报一下，明年计划是什么?然后统计汇总，即做简单的加法，就成了公司的整体目标。

制订目标时，首先要对外部形势有一个趋势性的总体判断。我们要判断行业的形势、整个经济的形势，还要适当考虑社会政治方面的形势;这样，我们才能对自己有个明确的判定和基本拿捏。此项工作，必须由决策层来做的，无人可以替代。

目标的设定也是有技巧的。目标并不单单是诸如"30%"之类的，这是指标而不是目标!很多企业误把指标当目标，这是以偏概全，或者说，只见树木，不见森林。

我们指的目标是:你的企业在什么时候应该以什么样的状态出现在哪里?对于目标的内涵，有三句话很关键:第一句话:公司(部门)明年应该做什么?这应该是非常概括的概念性描述;第二句:有哪几个衡量指标?要有简要的指标体系设置;第三句:什么时候完成这个目标?要我们搞清楚目标是有时间和空间分布的。这样才能构成一个完整的目标，而不是简单的一个指标。

此外，目标不是根据历史来制订的。很多企业总是说，在去年的基础上增加多少百分点、增加多少多少量等等。我们要求目标是未来导向的，是根据我们的使命和对外部环境、内部资源的判断来制订的。这些都要从决策层开始做，然后层层分解，下面围绕上面的目标来做;然后再进行自下而上的反馈，考虑一些资源条件的限制。

那么，为了实现目标，我们又怎么运用两个抓手呢?我认为计划与考核是实现目标的两个抓手。

第一要抓计划，计划也是个体系。特别要注意的是:计划是指达成目标的方法，而不是目标的分解。计划是围绕目标找方法，所以上级目标不确定，下面都没办法想方法。比如，公司现在制订一个目标，说明年从公司层面考虑要做什么，这就是他的计划和战略。然后，他们计划谁去做什么，任务就来了。上面有了计划，对于下面来说这个计划就成了他们的目标。

对于这个目标，上面有给出了具体要求与指标;上级不仅仅是考核下级有没有完成任务，上级更关注有没有达成目标。完成任务和达成目标是两回事:一个是有没有去做，达成目标则是指这么做的结果与作用是不是符合预先设定的目标要求。计划一定是针对这个目标，计划是方法，计划的进一步系统化与细化，最后就构成成了任务和行动方案。

完成任务是主观行为，达成目标则是客观结果。在企业里面，决策层是做决定，管理层是想方法，职工就是全力以赴抓执行。董事长做决定，总经理与部门经理一定要把主要精力集中在找方法上而不是简单地对任务进行分解而发号施令。管理层不能再跟下面的人说你去想办法，更不能说我没办法。

但是，现在不少企业里头，一个个干部都只知道做领导，只给目标不给方法，让职工自己想方法，这样势必导致混乱低效。管理者不能只给任务不给方法。即使不能给具体方法，至少要在方法层面给出指导性意义与建议。

计划是每年、每月、每周甚至每天都有的，这样一来每个人要干什么都很清楚。假设企业管理是一个容器:首先要在进口收紧，这个进口就是计划;然后在出口收紧，这就是绩效，终点是考核。这样一来中间就鼓起来了，就形成了力量。然而，不少企业是计划没做好，考核也没做好，组织成了两边敞开的"连通器"，何来生产力?

有的同学可能觉得什么都按照计划走，那不就成了计划经济了吗?现在搞市场经济，很多人就以为计划不重要了。市场经济的本质对于企业来讲就是计划，企业微观经济就是根据市场订计划。

比如我们经销商每个月订货都要有计划，我要考核你计划的准确度和符合度。原来计划经济的计划来自拍脑袋，现在的市场经济的计划是来自于市场的需求。所以，做计划还是有个顺序:第一是整个公司做，第二是营销部门做，然后其他相关部门来配合。都应是从市场倒回来做的，否则就会产生越位或者各自为战。

计划一旦确定后，就要考核绩效。目标是解决做什么，计划是解决怎么做，而绩效解决了做成什么样的问题。管理就成了由什么人用什么方法来做什么事情。

绩效评价要关注两个东西:一是人的行为、态度和能力，而最根本的是做事的结果，做出的事情和计划的吻合程度，我们说考核是考核事情的结果。这两个方面的结果构成了他的收入、下一年的工作安排;是晋升还是辞退，都应该做到有章可循。

那么有了计划与考核，企业管理还要做哪些事呢?要达成目标，首先是要完成任务。任务是怎么下达的?这就是我们说的年度目标分解，分解到季度、月度甚至是每周的任务。

管理者要告诉下属这周要做什么，主要是针对重要的事情和非常规的事情;因为常规性的工作是早就说好了的，是根据岗位说明书走的，不需要再说。管理者要以任务书的形式，下达到每个人。一定要完成任务，达成目标。同时要注意:如果目标变了，任务就要变，方法自然也就相应变。

完成任务达成目标最重还是要靠团队。有了任务之后就是建队伍。现在很多管理者只知道说完成任务，而不培养队伍;他们不指出下属的缺点，也不给下属以方法，最多只是批评骂人。这种管理者太好做了。

管理者要思考，我们需要一支什么样的队伍?能不能保证我们的目标达成?很多人急功近利，不管人的问题。带队伍不是抽象地带，不仅仅是天天要求下属能力强、态度好、效率高，这都是空话!带队伍要讲具体，哪些事情不会?哪些问题不清楚?管理者要让他们搞清楚、弄明白，就一定要有针对性，不能让下属丈二的和尚摸不着头。

此外，管理者还要制订制度，包括怎么做事情，把流程安排好。管理者要从任务开始来建制度:有哪几个事情要做?首先来建操作性的制度:你要怎么做?做出来的结果是什么?职工在做的时候你要追踪。在这个基础上，再制订行为制度，行为制度主要指你该怎么操作?

接下来再做流程制度:你的岗位和其他岗位之间的关系?分工与协作是两项管理基本活动，不可分。但现实中，许多企业往往只是强调分工，没有把协作抓到位甚至根本就没有抓，结果:一个个部门间都是"孤岛"，因而使得管理效率日趋低下。